Der Klassiker für jedes Unternehmen: Das Mitarbeitergespräch
Ein Gespräch zwischen Beraterinnen -
von Rena Brakenhoff und Iris Rommel
Es ist fast zwanzig Jahre her, dass synthese Unternehmensentwicklung zum ersten Mal die Einführung des Instruments
"Mitarbeitergespräch" in einem Unternehmen begleitet hatte. Gerade stehen wir wieder vor der Aufgabe, ein Pionierunternehmen,
das schnell auf die Größe von 70 MitarbeiterInnen gewachsen ist, dabei zu unterstützen.
Warum sind wir eigentlich nach wie vor so überzeugt von dem Instrument "Mitarbeitergespräche"?
Iris Rommel: Für mich gehört das Mitarbeitergespräch zu den echten Basics. Während wir mittelständischen Unternehmen
von manchen Führungsinstrumenten abraten, die nur für Großorganisationen Sinn machen, habe ich an der Sinnhaftigkeit des
Instruments "Mitarbeitergespräche" nicht den geringsten Zweifel.
Für alle Menschen ist es gut, die Gewissheit zu haben, dass es in regelmäßigen Abständen um ihre persönliche Perspektive,
ihre Leistung, ihre Entwicklung und ihre Arbeitszufriedenheit geht. Dafür setzt das dokumentierte Mitarbeitergespräch einen
verlässlichen Rahmen.
Rena Brakenhoff: Ja, und da liegt für mich auch gleichzeitig die Herausforderung. Ich möchte den Führungskräften
vermitteln, dass es im Mitarbeitergespräch nicht um eine von der Personalabteilung aufoktroyierte Pflichtübung oder um das
Ausfüllen eines Formulars geht, sondern um "gelebte Führung". Selten hat die Führungskraft so große Chancen, eine ruhige
Gesprächssituation zu schaffen, in der auch "heiße" Themen mit dem Mitarbeiter besprochen werden können.
IR: Du hast einmal gesagt, ein Mitarbeiter soll sich nicht "vermessen" oder als Opfer des Instruments
"Mitarbeitergespräch" fühlen.
RB: Genau. Wir investieren ziemlich viel Zeit darin, mit dem Unternehmen gemeinsam passende Schlüsselkompetenzen zu
entwickeln. Das sind Verhaltensbeschreibungen, die dieses Unternehmen, diese Branche oder sogar die spezifische Stelle
braucht und die das Gerüst des Mitarbeitergesprächs bilden.
Unsere Absicht ist dabei, eine sinnvolle Grundlage für zielgerichtetes Feedback zu schaffen. Aber natürlich kreieren wir
damit auch Listen. Und Listen verführen dazu, abgearbeitet zu werden, statt als Anregung für ein differenziertes Gespräch
über die gegenseitigen Erwartungen verstanden zu werden.
IR: Das ist eine Haltungsfrage, von der Du sprichst: Führung als zwischenmenschliche Begegnung und nicht als
Pflichtübung.
RB: Ja, und ich bemühe mich, Instrumente zu konzipieren, die nicht zu kompliziert und zu umfangreich sind. Die
freiwillige Beschränkung auf das Wesentliche hilft: Keep it short and simple, damit die Dimension der Formulare nicht
die menschliche Begegnung stört oder gar verhindert!
IR: Mittlerweile verfügen viele Unternehmen bereits über das Instrument "Mitarbeitergespräche" und synthese wird oft
gebeten, bei der Überarbeitung dieses Instruments zu unterstützen. In diesem Zusammenhang werden wir oft nach dem "idealen
Konzept" gefragt.
- Eines für alles - oder verschiedene Gesprächsbestandteile als getrennte Gespräche?
- Zielvereinbarungen für alle Hierarchieebenen - bonusrelevant?
- Integration Führungsfeedback - ja oder nein?
Die Mehrheit der Führungskräfte zieht es vor, in diesem Schritt auch die Entwicklungs- und Lernvereinbarungen zu treffen und ebenfalls das Führungsfeedback als Dialogelement zu integrieren. Schließlich kann so auf allen Ebenen der Zusammenarbeit einmal gemeinsam Rückschau und Ausblick gehalten werden.
Und ich persönlich ermutige Unternehmen, Elemente zu integrieren, die explizit die Qualität der Zusammenarbeit und Z ufriedenheit im Unternehmen reflektieren. In unseren modernen, auf Produktivität ausgerichteten Unternehmen wird ja eher zu wenig als zu viel über Unternehmenskultur und Kooperationsfragen reflektiert.
IR: Aber das sind doch ziemlich viele Themen für ein Mitarbeitergespräch...
RB: Ja, aber es gibt auch viele praktische Tipps, mit diesem Dilemma kreativ umzugehen: Wenn es zum Beispiel zu viel "Holz" auf einmal sein sollte, kann das Gespräch einfach in zwei Treffen gestaltet werden. Oder oft richten Unternehmen inzwischen ja den halbjährlichen Zyklus der Mitarbeitergespräche ein, um up to date zu bleiben und treffen die interne Vereinbarung, dass im Halbjahresgespräch nur die Themen des Formulars aufgenommen werden, die gerade wichtig sind.
IR: In der Beraterrolle machen wir uns den Stress mit der Suche nach dem idealen Konzept ja schon lange nicht mehr. Das ideale Konzept ist nach synthese-Meinung einfach das, was am besten zu dem Unternehmen und seiner Funktionsweise passt.
RB: Ja, und zur Unternehmenskultur und zum Stand der Entwicklung der Führungskräfte!
IR: Unbedingt. Das möchte ich mit einem Beispiel unterstützen: Die Sorge, ob vertrauensvolles Feedback und "harte" Gehaltsverhandlungen in ein und demselben Gespräch Platz haben kann, begegnet mir oft in Unternehmen, wo die Idee, dass Führung gleichzeitig partnerschaftlich und leistungsorientiert sein kann, (noch) nicht verinnerlicht ist.
Wenn sich Führungskräfte und Mitarbeiter mit dieser Kombination unwohl fühlen, gibt es andere Lösungen. Auch bonusrelevante Zielvereinbarungen auf Mitarbeiterebene können eine solche Überforderung darstellen und somit unpassend für dieses Unternehmen oder vielleicht auch nur zu diesem Zeitpunkt sein.
Die springende Frage ist doch: erreicht das Instrument, so wie es "gestrickt" ist, Akzeptanz bei den Nutzern, das sind Mitarbeiter und Führungskräfte. Deshalb entwickeln wir jedes Konzept gemeinsam mit einer internen Projektgruppe als Unikat für das Unternehmen und investieren angemessene Sorgfalt bei der Einführung des Instruments auf Aufklärung und Qualifizierung der Beteiligten. Je besser die Fragen der Anwender geklärt werden können, desto mehr steigen die Chancen, dass das Konzept die Nutzer überzeugt.
RB: Das ist mir auch ein wichtiges Anliegen, die zukünftigen Nutzer nicht ins kalte Wasser zu werfen. Gerade Führungskräfte brauchen die Chance, sich auf die erste Runde Mitarbeitergespräche vorbereiten zu können. Wenn bei den Führungskräften zu viele Ängste vor dem Mitarbeitergespräch existieren, werden sie nicht mutig die Spielräume des Gesprächs ausloten.
IR: Woran arbeitest Du in den Führungstrainings, die die Einführung des Mitarbeitergesprächs vorbereiten?
RB: An dem Abschied von der Illusion, dass Leistungsbewertung jemals objektiv sein könnte und an der Professionalisierung der Führungsleistung.
Nur dafür sind doch die Skalierungen gedacht, als Hilfsmittel, subjektive Wahrnehmung besprechbar zu machen. Systematische Leistungsbewertung auf faire und menschliche Weise vorzunehmen und zu kommunizieren, das ist für mich ein wichtiger Entwicklungsschritt für jede Führungskraft. Was ist Dir wichtig?
IR: Als Organisationsberaterin freue ich mich immer dann, wenn im Unternehmen vereinbart wird, dass jede Runde Mitarbeitergespräche evaluiert und im Führungsteam ausgewertet wird. Mir geht es darum, Unternehmen intelligenter zu machen, dass sie mehr über sich selbst und ihre Stärken, Schwächen und Entwicklungsthemen verstehen. Dafür liefern die Mitarbeitergespräche in ihrer Flächigkeit wertvolle Daten.
Ein Beispiel: neulich hat ein Kunde bei dieser Nachbereitungsrunde im Managementkreis entdeckt, dass es abteilungsübergreifend auffallend viele Unzufriedenheiten und Probleme der Mitarbeiter mit dem Thema "Work-Life-Balance" gab. Aus der Diskussion entstand der Auftrag an die Personalabteilung, einen Vorschlag für die Flexibilisierung der Arbeitszeitmodelle im Unternehmen zu entwickeln. So genutzt kann dieser Klassiker "Mitarbeitergespräch" sogar zum Instrument werden, das die Organisationsentwicklung befördert.
RB: Deswegen sind wir wohl nach wie vor so überzeugt von dem Instrument: wenn es passgenau implementiert wird, kann es sowohl für die Führungsqualität und damit auch für die Mitarbeiterzufriedenheit, als auch für die Vorwärtsbewegung des gesamten Unternehmens eine Menge leisten.