Wie Sie nach Personalabbau im Unternehmen die Nachsorge gestalten können
Iris Rommel

Viele Unternehmen haben in diesen Monaten Personalabbauprozesse hinter sich gebracht, entweder um die mittelfristige Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens durch Maximierung der Profitabilität zu sichern oder um nach Markteinbrüchen das Unternehmen zu retten.

Solche großen Entlassungswellen sind in ihrer Auswirkung für den sozialen Organismus "Unternehmen" - ohne pathetisch zu sein - mit schweren chirurgischen Eingriffen vergleichbar.

Das Management berät hinter verschlossenen Türen, ob der Eingriff zu vermeiden sei bzw. der Zeitpunkt noch hinausgeschoben werden kann. In der Mitarbeiterschaft gibt es keinen normalen Alltag mehr, sondern fast alle Gedanken kreisen um den bevorstehenden Einschnitt. Alle Energie geht in die Frage "Trifft es mich oder nicht?".

Doch irgendwann ist jede Entlassungswelle abgeschlossen und das Leben geht im Unternehmen für die, die "überlebt" haben, weiter. Aber wie?

Gerade, weil der Abbau von Personal so traumatisch erlebt wird, verzichten viele Unternehmen darauf, diesen Prozess aktiv nachzubereiten.

Verdrängungsstrategien sind aber keine Lösung.

Nur wenn die Nachsorge eines solchen Einschnitts bewusst angegangen wird, kann es wieder ein gutes Miteinander geben und das Unternehmen wieder zur vollen Leistung zurückfinden.

Wir haben aus unseren Erfahrungen mit "Nachsorgeprozessen" die wichtigsten Tipps für Sie notiert:

Was können Führungskräfte zur Nachsorge tun?

Akzeptieren Sie, dass der Einschnitt mit starken Emotionen von Ängsten, Trauer und Abschied verbunden war und geben Sie dafür Raum.

In unserem Kulturkreis, in dem aus dem ganzen Kanon menschlicher Gefühle gerade dieses Spektrum negativ besetzt ist, begegnen wir diesen Gefühlen mit der Haltung, sie sollen schnell vorbei gehen. "Nun jammern Sie nicht den alten Zeiten hinterher. Seien Sie doch froh, dass Sie Ihren Arbeitsplatz noch haben!"

Wenn Führungskräfte ihren MitarbeiterInnen mit dieser Haltung begegnen, schaffen sie dadurch unnötige Distanz statt Vertrauen für den anstehenden Neuanfang. Misstrauen der MitarbeiterInnen gegenüber dem Management baut sich auf.

Sprechen Sie mit Ihren MitarbeiterInnen über die Verluste, die sie gemeinsam erlebt haben. Bleiben Sie nicht sprachlos!

Verlorengegangen sind ja nicht nur geschätzte KollegInnen, sondern auch Karriereträume, Wachstumsprognosen für die Branche, Stolz auf die Turbo-Erfolge der letzten Jahre, Selbstwert und Identifikationsgefühle mit dem Unternehmen.

Wenn Führungskräfte Raum für diese Gefühle schaffen, entwickeln die MitarbeiterInnen schnell wieder das Bedürfnis, in die Zukunft zu blicken.

Erarbeiten Sie mit den "Survivors" eine gemeinsame Neuorientierung und drücken Sie sich nicht vor der Klärung unangenehmer operativer Fragen.

"Wie sollen wir die alte Arbeit mit weniger Leuten schaffen?"

Oft ist durch die Veränderung im Unternehmen nicht nur der headcount der Abteilung kleiner geworden, sondern es sind neue Anforderungen inhaltlicher Art dazu gekommen. Die Bewältigungsstrategie, schneller und mehr zu arbeiten, kommt heute in den meisten Fällen an ihre Grenzen, da die Personalpuffer in den Unternehmen aufgebraucht sind.

Finden Sie in der Abteilung und bereichsübergreifend neue Lösungen.

  • Welche Prozesse können im Unternehmen noch verschlankt, bzw.weggelassen werden?
  • Welche Prozesse sind die aufwendigsten, die bei der internen Input / Output-Bewertung kritisch gesehen werden?

Bearbeiten Sie Konflikte im Leitungsteam

Durch Personalabbau entstehen Verwerfungen im alten Einflussgefüge der Führungskräfte.

Selten wird anteilig in den Abteilungen "gleichmäßig" gekürzt, sondern die Abbauprozesse bilden sinnvollerweise die strategische Umorientierungen des Unternehmens ab. Die Mitarbeiterzahl einer Abteilung wird aber oft als Indikator für die Macht der Abteilung und deren Führungskraft erlebt.

Es finden also indirekte Degradierungen im Kreis der Key-Player des Unternehmens statt, die von den Einzelnen persönlich schwer zu verkraften sind. Wollen Sie diese Menschen für das Unternehmen halten, ist intensive persönliche Kommunikation und Feedback über die ihnen zugedachte Rolle im Unternehmen notwendig.

Umorganisationen bringen aber oft auch "Neuzugänge" ins Leitungsteam. Überraschende interne Karrierechancen bieten sich oft für junge Führungskräfte. Diese Neuzugänge lösen nicht immer Begeisterung im alten Kernteam aus.

Doch gerade jetzt braucht das Unternehmen mehr denn je eine vertrauensvolle, bereichsübergreifende Kooperation im Leitungsteam. Dabei sind die GeschäftsführerInnen besonders gefragt. Es kommt auf die Signale dieser Entscheidungsebene an, ob das Leitungsteam mit durch Höflichkeit bemäntelten Abteilungsdenken agieren kann oder echte Teamleitung von ihnen abgefordert wird.

Setzen Sie sich als Geschäftsführung offensiv mit den veränderten Rollen und Einflussgefügen im Leitungsteam auseinander. Dabei kann Sie z.B. eine externe Mediation unterstützen, da viele Themen auf den Tisch gebracht werden müssen, die sich im zwischenmenschlichen Tabubereich bewegen.

Das Thema "Nachsorge" wird uns sicherlich auch weiter beschäftigen und wir würden uns über Ihre Fragen, Anregungen und Kommentare freuen.
eMails bitte an: rommel@synthese.de