Warum Teamentwicklung für Managementteams?
von Iris Rommel

Viele Papiere werden in Unternehmen beschwörend mit der erwünschten Teamorientierung beschrieben. Aber ob die gelebte Unternehmenskultur tatsächlich partnerschaftlich und kooperativ ist, dafür haben MitarbeiterInnen eines Unternehmens eine schlichte Messgröße: das Managementteam.

Ob eine Geschäftsleitung an einem Strang zieht oder Kooperation zwar predigt, aber als Haifischbecken wahrgenommen wird, bleibt nicht hinter den Türen der oberen Etagen verborgen.

Der Zustand des Managementteams ist eine öffentliche Angelegenheit und Prüfstein für eine glaubwürdige Unternehmenskultur.

Außerdem ist die Kooperationsfähigkeit im Managementteam ein zentraler Erfolgsfaktor von Unternehmen.

In Due Diligence*-Prozessen ist das Managementteam des zu prüfenden Unternehmens zum Beispiel ein wichtiger Indikator für die Potenzialeinschätzung des Unternehmens.

Diese Ableitung ist nicht weiter verwunderlich. Schließlich verfügt die komplexe Aufgabe, ein Unternehmen zu steuern, über alle Aufgabenkriterien, die erfolgreicher von Teams als von Einzelnen gelöst werden:

  • Die Aufgabe erfordert eine Vielzahl verschiedener Fähigkeiten, Perspektiven und Erfahrungen und außergewöhnliche Kreativität.
  • Die Aufgabe ist komplex mit hohen Unkalkulierbarkeiten (z.B. Fragen der Zukunft).
  • Bei wichtigen Entscheidungen ist ein hohes Maß an Commitment für die Umsetzungsphase verlangt.

Ja, aber können die das?

Deshalb erstaunt es uns immer wieder, wie wenig Energie und Engagement in die Bemühung investiert wird, die Manager an der Spitze zu einem Team zu formen.

Jedes wichtige Projekt wird zum Start mit einer begleitenden Teamentwicklung „versorgt“, aber Geschäftsleitungsteams, Vorstände, Abteilungsleiterrunden werden von diesem Anspruch oft „verschont“.

Es ist, als ob von Menschen, die sich in ihrer beruflichen Laufbahn nach oben entwickelt haben, nicht mehr ernsthaft die Kompetenz der Kooperation eingefordert werden kann. Als ob es Diven nicht mehr zuzumuten wäre, auch im Chor zu singen.

Wir möchten Sie ermutigen, in Ihrem Unternehmen dieses Phänomen zu hinterfragen. Fordern Sie Teamarbeit von Ihrem Leitungsteam ein und unterstützen Sie die Menschen, sich zu einem Team zu entwickeln.

Wie geht das?

Nehmen Sie sich zusätzlich zu den von Sachthemen dominierten gemeinsamen Meetings Auszeiten, um zu reflektieren, was Teamarbeit im Leitungsteam konkret für Sie bedeutet und was es braucht an Kommunikationszeiten, Spielregeln für Entscheidungsprozesse und für den Umgang miteinander.

Sorgen Sie dafür, dass sich die Leitungspersonen persönlich kennen lernen und stiften Sie gemeinsame Erfahrungen. Ihrer Phantasie ist dabei keine Grenze gesetzt: Das kann ein extern begleitetes Outdoor-Training mit Selbsterfahrungscharakter, eine Exkursion zum Wettbewerber oder einfach der Grillabend im Garten eines Kollegen sein.

Arbeiten Sie gemeinsam heraus, welche strategischen Zukunftsthemen gemeinsam diskutiert und erarbeitet werden sollten.

Sorgen Sie dafür, dass Ihr Ziel- und Bonussystem Einzelleistungen nicht stärker belohnt als die Idee der gemeinsamen Verantwortung für den Unternehmenserfolg.

Versuchen Sie, im Leitungsteam Tabus zu minimieren.

Tabu-Checkliste

  • Hat Ihr Leitungsteam zu einem entspannten Umgang mit der latenten Wettbewerbssituation um die Stellvertreter- und Nachfolgerrolle gefunden?
  • Ist es in Ihrem Leitungsteam „erlaubt“ oder sogar gewünscht, von Kollegen Hinweise auf Probleme in Ihrer Abteilung zu bekommen?
  • Darf man als Kollege Probleme in der Kooperationsbeziehung der Geschäftführung ansprechen – oder gilt das als Verrat?
  • Hat Ihr Leitungsteam klare Vorstellungen, was fairer Umgang mit Leistungsschwächen von Führungskollegen bedeutet?

Wenn Sie mehr als eine Frage mit „nein“ beantwortet haben, sollten Sie etwas für die Teambildung tun.

Der Preis, den Ihr Unternehmen für Tabus und Befangenheiten im Leitungsteam zahlt, ist hoch. Probleme werden nicht offen angesprochen und damit nicht identifiziert und bearbeitet. Die Kreativität für Problemlösungen ist gebunden in gegenseitiger Rücksichtnahme. Verdrängte Konflikte und verkrustete Schützengräben schließen flexible und unkonventionelle Lösungen über Bereichsgrenzen und -interessen hinaus aus.

Was gibt es zu gewinnen?

Im Führungsteam steckt außerdem das enorme Potenzial der kollegialen Beratung – vorausgesetzt, das Vertrauen stimmt. Im Leitungsteam sind andere erfolgreiche Menschen, die aus eigener Erfahrung wissen, was es bedeutet, in diesem Unternehmen Führungsverantwortung wahrzunehmen und mit Erfolgsdruck umzugehen. Hier ist die Chance, sich gegenseitig zu Themen zu beraten, die in der Führungsrolle nicht mit Mitarbeitern besprochen werden können.

Nur einer von vielen Gründen, die dafür sprechen, aus dem „Team of Stars“ ein Starteam zu machen!

* Unter Due Diligence (Beteiligungsprüfung, Informationsoffenlegung) versteht man die sorgfältige, systematische und detaillierte Erhebung, Prüfung und Analyse von Daten eines Investitions-, Übernahme- oder Fusionskandidaten beziehungsweise die Offenlegung der Daten durch das Zielobjekt.