Veränderungen kommunikativ begleiten!

von Iris Rommel

Wer in Köpfen etwas bewegen will, muss kommunizieren. Ohne begleitende Kommunikation werden Veränderungsprozesse angeordnet und umgesetzt, aber nicht mit getragen – eigentlich eine Binsenweisheit. Trotzdem ist das Arbeitspaket „Kommunikation“ in der Mehrzahl der Veränderungsprojekte das Stiefkind. Die folgenden Anregungen sollen Sie unterstützen, erfolgreich dieses Arbeitspaket zu bewältigen. (Einige Fragebögen und Arbeitspapiere finden Sie am Ende des Artikels)

«Was soll das überhaupt – warum schon wieder etwas Neues?»

Erwarten Sie nicht, dass Menschen per se veränderungsfreudig sind. Veränderungen machen Mühe und erfordern zusätzliche Energieinvestitionen zum laufenden Geschäft. Damit wir uns zu dieser Extra-Mühe bereit fühlen, wollen wir wissen, wozu sich die Anstrengung lohnt, was zu gewinnen ist. Stellen Sie sicher, dass Sie diese Nutzenargumentation sehr anschaulich und plastisch machen und formulieren Sie eine ATTRAKTIVE ZUKUNFTSVISION.
Was ist der Sinn der Veränderung? – Warum tun wir genau das? – Was sichern wir dadurch ab? – Was würde passieren, wenn Sie nichts tun? – Welche Vorteile hat das Unternehmen von diesem Schritt? – Welche Vorteile bietet dieser Schritt für die MitarbeiterInnen? – Was hat Ihr Gegenüber dabei zu gewinnen?

«Schicken Sie einfach dieses Mail an den Verteiler „ALLE“»

Eigentlich kann man in Veränderungsprozessen nicht zuviel, aber doch sehr ineffizient kommunizieren. Hilfreich ist es, vor dem Projektstart zu durchdenken, wer in diesem Projekt welche Informationen braucht. Den externen Lieferanten interessieren andere Aspekte als Ihre Führungskräfte. Die Shareholder brauchen andere Informationen als die MitarbeiterInnen. Direkt Betroffene der Veränderung wollen nicht nur informiert, sondern beteiligt werden. Wenn Sie für jede der von Ihnen identifizierten Zielgruppe jetzt noch ergänzen, welches Kommunikationsziel Sie sich für diese Zielgruppe setzen, fällt es Ihnen leicht zu beantworten, welche Kommunikationsmittel Sie einsetzen wollen.
SO ERSTELLEN SIE EIN ZIELGRUPPENSPEZIFISCHES KOMMUNIKATIONSKONZEPT.

«Wir haben keine Zeit für extra Kommunikationsaktivitäten – wir müssen zuerst die inhaltlichen Probleme im Projekt in den Griff bekommen»

Mit dieser Prioritätensetzung gewinnen Sie nur scheinbar Zeit für das Projekt. Womöglich wird Ihr Konzept einige Kalendertage früher fertig – für die Umsetzungs- und Implementierungsphase haben Sie sich mit diesem Verzicht auf Kommunikation eine deutlich erschwerte Ausgangsposition geschaffen. Vor allem, wenn Ihr Projekterfolg nicht eigentlich nur von dem brillanten Konzept, sondern von vielen mitgetragenen Verhaltensveränderungen abhängt, ist eine frühzeitige Investition in Kommunikation die intelligentere Prioritätensetzung. Menschen brauchen Zeit für den Prozess vom Widerstand –> über die Einsicht –> zur Verhaltensveränderung zu kommen. Dafür sind mehrere aufeinander aufbauende Kommunikationskontakte notwendig.
PLANEN SIE DIE KOMMUNIKATIONSAKTIVITÄTEN IM PROJEKTPLAN EIN, um sicherzustellen, dass sie stattfinden.

«Da haben wir doch bereits informiert – das steht doch im Internet.»

Alle interaktiven und erlebnisstarken Kommunikationsformen sind der Einbahnstraße „Wir informieren“ haushoch überlegen. Experimentieren Sie mit Workshops, Großgruppenveranstaltungen, Live-Besuchen etc., die ausdrücklich die Resonanz auf die Ankündigung, die Sie zu machen haben, ermöglicht. Ermuntern Sie durch die Arbeit mit Kleingruppen und anonymisierten Sprecherrollen den sonst nur in der Teeküche destruktiv wirkenden Widerstand salonfähig und damit besprechbar und beweglich zu machen.
Gerade stark emotionalisierte Veränderungsthemen brauchen die Zwei-Weg-Kommunikation.
Halten Sie bei den Informationsmedien (Mitarbeiterbrief, Projektzeitung, Intranetseite), die Sie nutzen, verlässlich den Turnus ein, den Sie als nächsten Zeitpunkt der Veröffentlichung / Aktualisierung angekündigt hatten.
TREFFEN SIE EINE BEWUSSTE ENTSCHEIDUNG DARÜBER, WELCHER MEDIENMIX AN KOMMUNIKATIONSMITTELN FÜR IHR PROJEKT ANGEMESSEN IST.

«So deutlich können wir das den MitarbeiterInnen doch nicht sagen – das können wir ihnen doch nicht zumuten!»

Nehmen Sie Ihre MitarbeiterInnen ernst und pflegen Sie eine ehrliche und offene Kommunikationskultur. MitarbeiterInnen nehmen sehr wohl wahr, wenn sich Auftragsvolumen verringern und sorgen sich über solche Entwicklungen. MitarbeiterInnen sind sehr wohl in der Lage, den strategischen Markteinschätzungen des Managements zu folgen, wenn diese anschaulich formuliert sind. Und MitarbeiterInnen sind grundsätzlich engagiert, das Erschließen neuer Geschäftsfelder mit zu unterstützen und das Ergreifen von Marktchancen möglich zu machen. MitarbeiterInnen sind bereit, das Unternehmensinteresse auch als Ihr persönliches Interesse anzusehen. Sollten tatsächlich zur Sicherung der gemeinsamen Zukunft Einschnitte gemacht werden müssen, sind MitarbeiterInnen auch bereit solche „Opfer“ mit zu tragen, wenn die Begründung glaubwürdig ist. Strapazieren Sie aber diesen Appell zu oft und werden Opfer nur einseitig von MitarbeiterInnen gefordert, wird dieses grundsätzlich gegebene Mitarbeitervertrauen in Managemententscheidungen verspielt.
GELUNGENE VERÄNDERUNGSKOMMUNIKATION IST NICHT GESCHICKTE MANIPULATION, SONDERN GEWACHSENES VERTRAUEN – AUCH IN SPANNUNGSREICHEN SITUATIONEN.

Probieren Sie in Ihrem nächsten Veränderungsprojekt einige der Anregungen aus, und Ihr Einsatz wird in Form einer Energiewelle für das Veränderungsziel belohnt werden.