Teams in modernen Zeiten – Leadership 2.0
von Carmen Hirschbach und Iris Rommel

Ein gutes Teamklima und Freude an der kollegialen Zusammenarbeit sind mehr als nur Voraussetzung für hohen Output und kreative Problemlösungen.
Ein gutes Team ist die emotionale Heimat der MitarbeiterInnen im Unternehmen.

Dort sind die Menschen, die uns kennen, denen wir vertrauen, mit denen wir Witze machen, mit denen wir uns streiten und wieder zusammenraufen, die uns helfen, wenn wir an unsere Grenzen kommen.
Ein gutes Team nimmt der Führungskraft viel ab: im Gespräch zwischen den Kollegen wird relativiert, beraten, vorgedacht. Ein gutes Team kann Kollegen binden, die gerade Tiefpunkte mit ihrer Organisation oder in der Beziehung zur Führungskraft erleben. So war es jedenfalls bisher.

In unseren modernen Zeiten ist die emotionale Heimat Team großen Fliehkräften und bisher unbekannten Spannungsfeldern ausgesetzt.
Inspiriert hat uns zu diesem Newsletter die Lektüre von dem neuen Managementbuch Leadership 2.0. Die Autorin Marion Lehky beschreibt anschaulich und prägnant die großen Veränderungen, die zurzeit auf Teams wirken.

Wir wollen Ihnen daraus drei Veränderungen, die uns besonders bedeutsam erscheinen, vorstellen.

 

Virtuelle Teamarbeit

Immer mehr Menschen arbeiten nicht mehr „live“ nebeneinander im Büro zusammen, sondern sind virtuell miteinander produktiv und erleben sich persönlich nur noch auf Stippvisiten.

Cloud Computing Telefon- und Videokonferenzen sind als Kommunikationsmittel nicht mehr wegzudenken. Immer mehr ArbeitnehmerInnen müssen in Kauf nehmen, dass zwischen ihrem privater Lebensmittelpunkt und ihrem offiziellen Schreibtisch große Entfernungen liegen.

Für diese „WanderarbeiterInnen“ findet die Schreibtischarbeit meistens im Homeoffice und auf Reisen statt. Präsenzzeiten vor Ort sind kostbar und sollten deshalb fast ausschließlich den Live-Meetings gewidmet sein. Das persönliche Gespräch braucht Raum – auch oder besonders in virtuellen Teams.

Was bedeutet diese neue Normalität für die Zusammenarbeit als Team?

Wahrscheinlich sind nur noch selten alle Teammitglieder gleichzeitig anwesend im Büro. Es bleibt vielleicht ein „harter Kern“, der sich erst einmal eine Haltung zu dieser neuen Situation entwickeln muss: Sind die „Daheimbleibenden“ die privilegierten KollegInnen, die die besseren Voraussetzungen für eine Work-Live-Balance haben? Oder bedeutet Daheimbleiben out zu sein, die alte Asymmetrie zwischen dem unwichtigen Innen- und dem interessanten Außendienst? Wie wird es gelingen, die Teamnomaden mit den sesshaften Teammitgliedern zu verbinden?

Jedenfalls nicht, indem Sie sich als Führungskraft auf Zufälle verlassen. Virtuelle Teams laufen sich nicht einfach über den Weg, sondern brauchen langfristig geplante und verlässliche Zusammenkünfte: ein Mal im Monat ein Live-Teammeeting, eventuell ein Mal im Quartal eine Live-Klausur für strategische Debatten, mindestens ein Mal im Jahr ein schönes Teamevent, wo sich die Menschen wieder entspannt und mit Zeit für persönliche Begegnungen treffen können.

Diese Meetings wollen gut genutzt sein! Wer bisher Meetings noch nicht durch professionelle Vorbereitung, Moderation und punktgenaue Themenwahl qualitativ optimiert hat, sollte es spätestens jetzt tun.

Außerdem sollten Sie in komfortable Ausstattungen für Video- und Telefonkonferenzen investieren, die den schnellen, anlass- und bedarfsorientierten Austausch auf die Ferne nicht zu mühsam macht. Was ebenfalls nicht mehr funktioniert, ist sich darauf zu verlassen, dass neue Teammitglieder einfach so nebenbei ins Team hineinwachsen. Stellen Sie sicher, dass KollegInnen, die miteinander zusammenarbeiten sollen, die Chance haben sich persönlich kennen zu lernen, bevor sie miteinander produktiv sind. Geizen Sie an dieser Stelle nicht mit Reisebudgets, die eine Einarbeitung und das soziale Ankommen der Neuen erst möglich machen.

 

Das Mehrgenerationen-Team

Zurzeit sind drei Generationen berufstätig, die mit unterschiedlichen Fragen beschäftigt sind.

Die Generation Praktikum sucht ihren Weg zum Einstieg in nicht-prekäre Arbeitsverhältnisse. BerufsanfängerInnen hangeln sich oft mehrere Jahre von einer Schwangerschaftsvertretung zum nächsten Zeitvertrag, bevor sie eine Übernahme in ein festes Arbeitsverhältnis angeboten bekommen.

Die Generation der 30-45-jährigen versucht, die Familiengründung mit fairen, gleichberechtigten Karrieremöglichkeiten für beide Elternteile unter einen Hut zu bringen. In einem Land, das das politische Versprechen „Kitaplätze für alle“ nicht einhält und in dem die meisten Arbeitgeber Teilzeitmodelle immer noch als unbequem für das Unternehmen bewerten, ist das für viele junge Familien ein Bravourakt.

Die Jüngeren blicken oft neidisch auf die Sicherheit und Entspanntheit der älteren KollegInnen, deren Arbeitsverträge aus besseren Zeiten stammen und die durch lange Betriebszugehörigkeiten abgesichert sind. Aber auch die älteren KollegInnen erleben Stress: viele ArbeitsnehmerInnen über 50 fühlen sich bedroht von der digitalen Revolution, die mit raschem Tempo Kompetenzprofile verändert. Wer nicht zum alten Eisen gehören will, muss noch einmal – oft tiefgreifend – lernen und sich neue Kompetenzen aufbauen.

Diese Lebenswelten stehen oft ziemlich fremd nebeneinander im Team.

Natürlich besteht das Potenzial, dass sich genau diese Unterschiede zwischen den Generationen im guten Sinne ergänzen. Aber erfahrene Führungskräfte wissen, dass es oft ein langer Weg ist, bis wahrgenommene Unterschiede nicht als Irritation, sondern als Bereicherung erlebt werden.

Team Value Sorgen Sie also dafür – am besten in einem moderierten Teamprozess – dass Generationsperspektiven im Team nicht tabuisiert, sondern besprechbar werden.

Fühlen sich junge KollegInnen ausreichend gewürdigt, wenn sie als „digital natives“ wesentliche Beiträge zur Erneuerung des Unternehmens leisten? Werden diese „digital natives“ angemessen geführt und unterstützt, wenn sie zwar etwas von Facebook, aber noch nicht so viel vom „Geschäft“ verstehen?

Wollen ältere MitarbeiterInnen wirklich geschont werden? Oder fühlen sie sich im Gegenteil von einem defizitären Altersbild gekränkt und provoziert? Was bedeutet die unterschwellige oder offene Erwartung, dass nur Menschen, die Kinder großziehen, das Recht auf Urlaube in den Sommerferien haben?

Machen Sie die unterschiedlichen Bedürfnisse der Generationen zum Thema, damit ihr Team respektvoll und kreativ faire Lösungen im Umgang mit den unterschiedlichen Bedürfnissen der Generationen und Personen entwickeln kann.

 

Drei-Klassen-Belegschaft

Die aktuellen, veränderten Rahmenbedingungen für Arbeit produzieren immer häufiger die Situation, dass KollegInnen nebeneinander dieselbe Arbeit tun und dafür unterschiedlich bezahlt werden.

Während sich Top-Management-Gehälter immer weiter in vielen Unternehmen nach oben verselbständigen, entstehen parallel immer mehr prekäre, also von Armut bedrohte Lebenssituationen für Menschen, die in unteren Lohngruppen arbeiten. Zeitarbeitsfirmen entsenden Leiharbeiter in Ihr Team, denen die sozialen Vergünstigungen der Festangestellten vor Ort nicht zustehen.

Hier plädiert die Autorin Maren Lehky für Menschlichkeit. Nach dem Motto: wenn es uns gesellschaftlich nicht gelingt, die ökonomische Schere, die immer weiter auseinanderklafft aufzuhalten, seid wenigstens respektvoll im Umgang mit den Benachteiligten.

Wir stimmen Frau Lehky zu. Hier ist das Führungsvorbild gefragt, das mit Fingerspitzengefühl zeigt, wie es in solch einem Team gehen kann, die ökonomische Kluft wenigstens sozial zu schließen und das gemeinsam zu tun, was Menschen schon immer miteinander getan haben: gemeinsam arbeiten, gemeinsam essen, gemeinsam Pause machen, gemeinsam feiern. Sicher werden Sie kreative Wege finden, wie Sie diese Zusammengehörigkeit miteinander pflegen können, egal wie der Gehaltsscheck am Monatsende aussieht und mit welchem Arbeitgeber der formale Arbeitsvertrag Ihrer Teammitglieder abgeschlossen sind.

Fazit

Uns hat dieses Thema nachdenklich gemacht.

Teamentwicklung – das manchmal belächelte Thema der 90er, das nur von Führungskräften mit Pfadfindervergangenheit nachgefragt wurde. Oder Teamworkshops – ein Budget, das gerne investiert wurde für das Zusammenschweißen von wichtigen Hochleistungsteams in Projekten, die auf keinen Fall scheitern durften.

Wie sieht die Zukunft der Teamentwicklung aus: die Arbeit mit Teams wird wieder wichtig. Und Teamentwicklung sollte in der nächsten Dekade emotionale Qualitäten betonen: Heimat, Solidarität und Kollegialität, Zugehörigkeit und Familiäres wird wieder gefragt sein, wenn unsere Unternehmen und Organisationen einladende Orte für Menschen bleiben sollen.