Lust und Frust in der internen und externen BeraterInnenrolle
von Iris Rommel

Dieser Artikel ist allen internen und externen Change-BeraterInnen (und Ihren Auftraggebern) gewidmet.

In der internen wie externen Beraterrolle sind wir immer wieder gefordert, unser professionelles Wissen über die Gestaltung von Change-Prozessen Entscheidern nahe zu bringen.

Dabei sind wir mehr oder weniger erfolgreich. Eher selten erleben wir, dass die Auftraggeber und Entscheider Dringlichkeiten genauso bewerten wie wir. Häufiger bekommen wir eine „Im Prinzip ja, aber“-Antwort:

  • …ja, es muss mehr für Unternehmenskommunikation getan werden, aber alle MitarbeiterInnen für eine Großveranstaltung freistellen…?
  • …ja, die Emotionen der MitarbeiterInnen im Veränderungsprozess sind wichtig, aber reicht nicht ein Vortrag darüber…?
  • …ja, das Management muss sich Zeit nehmen und präsent sein, aber die Geschäftsleitung hat erst wieder im Herbst Zeit für einen gemeinsamen Strategie- Workshop…!

Solche Antworten erleben interne und externe BeraterInnen als Grenzerfahrung in ihrer Rolle. Für interne BeraterInnen ist diese Ausgangssituation eine noch größere Herausforderung als für uns externe, die wir zum nächsten potenziellen Kunden weiterziehen können, wenn wir uns das finanziell leisten können.

Wie können wir als BeraterInnen also mit diesen Grenzerfahrungen konstruktiv umgehen?

Zwei Welten begegnen sich

Viele BeraterInnen im Bereich Personal- und Organisationsentwicklung kommen aus den Geisteswissenschaften und haben sowohl ihre professionelle Heimat als auch ihre persönliche Identifikation im Bereich der so genannten „weichen“ Produktivitätsfaktoren. Oft sprechen wir auch eine Sprache, die von Entscheidern als sehr psychologisch oder abstrakt wahrgenommen wird. Als systemische Berater scheuen wir uns, schnelle Patentrezepte zu geben, sondern laden lieber zu eventuell umständlich wirkenden Reflexionsschleifen ein.

Stellen Sie deshalb sicher, dass Sie die Geschäftsrealität, die brennenden Baustellen und die Quellen des Drucks, unter dem Ihre Auftraggeber stehen, kennen. Entwickeln Sie Konzepte, die – auch wenn Ihre Kernkompetenz im Bereich „Kulturveränderung / Rolle des Individuums / Beziehungsorientierung“ liegt – zeigen, welchen konstruktiven Beitrag diese Aktivitäten zum Erreichen des Geschäftserfolges haben.

Was will mein Auftraggeber eigentlich?

Klären Sie aktiv, was Ihre Entscheider von einer guten Personalentwicklung / Organisationsentwicklung / Change-Begleitung erwarten und entwickeln Sie echte Professionalität für dieses Anliegen. Entscheider haben mehr Bereitschaft, sich auf Vorschläge von Ihnen einzulassen, wenn Sie sich bereits als Problemlöser erwiesen haben.

Qualifizieren Sie sich also nicht nur in Ihren persönlichen „Lieblingsthemen“, sondern in dem Bereich, den das Unternehmen gerade braucht.

Verlieben Sie sich nicht zu sehr in ideale Lösungen, sondern seien Sie bereit, mit Plan B zu arbeiten. Es ist zum Beispiel besser, kleinere und flexiblere Programme zu konzipieren als für Ihr großes Lieblingsprojekt kein „go“ zu bekommen.
Sie können sich viel Arbeit für den Papierkorb ersparen, wenn Sie vor einer Konzeptentwicklung die Erwartungshaltung der Auftraggeber kennen. Eine saubere Auftragsklärung erspart beiden Seiten Unzufriedenheiten und Frustrationen. Auch Menschen, die wenig Zeit haben, sind meistens bereit, Ihnen für dieses Anliegen -nämlich gemeinsamen Erfolg abzusichern und Vergeudung von Ressourcen zu vermeiden- Zeit einzuräumen.

Was brauchen Sie, um Erfolg gewährleisten zu können

Um langfristig zufrieden in der Beraterrolle zu sein, brauchen Sie Erfolge. Positive Feedbacks zu den von Ihnen konzipierten Programmen, gelungene Workshops etc. sind der Maßstab für Ihren Erfolg.

Oft erhalten wir in der Beraterrolle zwar Aufträge, aber nicht die erforderlichen Rahmenbedingungen, um das Ziel zu erreichen. Als Berater „So geht das nicht“ zu sagen, ist nicht so einfach – für interne Berater übrigens um ein Vielfaches komplizierter als für uns externe.

Sagen Sie stattdessen ganz konkret, was Sie brauchen, um Erfolg gewährleisten zu können: wie viel Vorlauf und Vorbereitungszeit, wie viele Abstimmungsgespräche. Machen Sie anschaulich, welches (gemeinsame!) Risiko sie eingehen, wenn diese Rahmenbedingungen nicht gewährleistet sind. Beziehen Sie sich auf ganz konkrete gemeinsame Negativ-Erinnerungen mit misslungenen Projekten, die an Zeitdruck und unklaren Aufträge etc. gescheitert waren.

Seien Sie ehrlich mit sich

Meiner Erfahrung nach ist die größte „Falle“ in der Beraterrolle die eigene, nicht reflektierte „hidden agenda“, die uns verführt, nicht genau hinzuhören, sondern eine Empfehlung in unserem Sinne abzugeben.

Vielleicht haben wir schon sehr lange auf die Chance gewartet, solch ein Projekt zu starten, eine bestimmte Methode auszuprobieren, mit einem bestimmten prominenten Unternehmensbereich zusammenzuarbeiten… Diese eigenen Bedürfnisse lassen uns oft ungenau in der Phase der Auftragsklärung sein. Lieber „ermogeln“ wir uns den Projektstart, als auf die vermeintliche Chance zu verzichten.

Sollten allerdings Ihre professionellen Vorstellungen über längere Zeit überhaupt nicht mit den Erwartungen Ihrer Entscheider an Sie übereinstimmen, sollten Sie für sich persönlich klären, ob dieser Arbeitgeber / dieser Kunde der richtige für Sie ist.

Wo finden Sie Motivation in der Beraterrolle

Auch wenn Sie die Arbeitsbeziehung zu Ihren Entscheidern als sehr befriedigend und funktional erleben, werden Sie selten mit dem Vorstand über professionelle Fragen des Change-Managements fachsimpeln können.

In der Rolle der Unternehmenssteuerung ist Change-Kompetenz Mittel zum Zweck und eine von vielen Disziplinen, die es zu steuern gilt. Anerkennung werden Sie dafür bekommen, dass Ihre Konzepte funktioniert haben. Nur selten fragen Entscheider nach, wie Sie das gemacht haben.

Positive Identität in der Beraterrolle entwickeln wir aber aus dem Stolz auf unsere Fähigkeiten der Prozessgestaltung. Suchen Sie sich deshalb Austauschmöglichkeiten mit anderen Professionellen Ihrer Fachrichtung, um die Freude an Ihren wachsenden Fähigkeiten erleben und teilen zu können.