Familienunternehmen sind anders –
Warum eine alte Wirtschaftsform wieder modern geworden ist

von Iris Rommel

Eine Unternehmensform erlebt zurzeit ein Revival, die eine Weile als exotische Verstaubtheit in Vergessenheit geraten war: das Familienunternehmen.

Nach einer Bankenkrise, die uns misstrauisch gemacht hat, ob Unternehmensgröße tatsächlich Stabilität und Krisenfestigkeit garantiert und frustriert von der Logik des Shareholder-Value und seinen kurzsichtigen Folgen, kommen Familienunternehmen als interessante Abweichung des ökonomischen Mainstreams daher.
Nach Berechnungen des IfM Bonn für das Jahr 2006 sind 95,3 % aller deutschen Unternehmen Familienunternehmen. Auf sie entfallen 41,1 % aller Umsätze und 61,2 % aller sozialversicherungspflichtig Beschäftigten. (www.IfM-bonn.org)

Die Bedeutung der Familienunternehmen für die Volkswirtschaft wurde in der Öffentlichkeit häufig unterschätzt. Das wird gerade anders, die Diskussion um die „Hidden Champions“ hat die Wirtschaftsform Familienunternehmen wieder in eine interessierte und wertschätzende Aufmerksamkeit geholt.

 

Was ist ein Familienunternehmen?

„Ein Familienunternehmen ist (…) ein Unternehmen, auf das eine oder mehrere Familie(n) Einfluss ausüben.“ *

Nicht quantitative Kriterien beschreiben also ein Familienunternehmen, sondern die Einflussnahme einer Familie ist das prägnante Unterscheidungsmerkmal.

Während Unternehmen, die nicht in Familienhand sind, sich „nur“ mit ihrer Suche nach wirtschaftlicher Lebensfähigkeit beschäftigen, muss das Familienunternehmen mit drei Dimensionen jonglieren:

Das 3-Systeme Modell

3-Systeme-Modell

Quelle: in Anlehnung an Gersick (1997)

„Jedes dieser Systeme folgt einer jeweils eigenen Logik mit dazugehörigen eigenen Regeln und Sprachspielen. Immerfort bringen juristisch / finanzstrategische (Eigentum), ökonomische (Unternehmen) und emotionale (Familie) Logiken die Personen in die Lage, nicht genau zu wissen, als wer sie gerade sprechen und handeln.“ **
Diese Komplexität ist eine der großen Herausforderung von Familienunternehmen.

 

Besonderheiten und Potenziale

In Deutschland hat sich durch kontinuierliche Arbeit zum Thema Familienunternehmen das Wittener Institut für Familienunternehmen
WIFU einen Namen in der wissenschaftlichen Szene gemacht. (siehe Linkliste)

Aus diesem Hause stammen die 10 Thesen zu Familienunternehmen:

Familienunternehmen sind…

  1. anders – eine Familie nimmt auf die Entwicklung des Unternehmens Einfluss.
  2. erfolgreicher – Wettbewerbsvorteil Unternehmenskultur: Vertrauen, Bindung, Loyalität
  3. gefährdeter – Familienkonflikte können Unternehmen schädigen
  4. (potenziell) intelligenter – Denken in Generationen statt in Quartalen
  5. finanziell anders aufgestellt – Ziel: finanzielle Eigenständigkeit – ausreichend kapitalstark?
  6. langfristiger orientiert – gewachsene Beziehungen zu Kunden – Lieferanten – Mitarbeitern – Innovation?
  7. beratungsresistenter – Familien schützen ihr Privatleben – Familienunternehmen machen alles gerne selbst
  8. familiärer – „Wir sind eine Familie“ – Mitgliedschaft statt Interessensgegensatz
  9. unternehmerischer – Unternehmertypen statt Manager
  10. langlebiger – wenn es gelingt, Balance Unternehmen – Familie zu halten

Quelle: Wittener Institut für Familienunternehmen (WiFu)

Das Wittener Institut für Familienunternehmen verschweigt in seinen Thesen nicht die Schattenseiten des Familienunternehmens. Immer wieder taucht ein einschränkendes „wenn es gelingt…“ auf.

Herausforderungen in Familienunternehmen

Es gilt, tagtäglich die bereits oben eingeführten drei Systeme miteinander in Einklang zu bringen und weiter zu entwickeln.

Was bedeutet das konkret?

Familien, die für ihr Unternehmen die Mehr-Generationen-Hürde nehmen wollen, müssen lernen, die persönlich-privaten
Bedürfnisse der Familienmitglieder mit den Erfordernissen des Unternehmens unter einen Hut zu bringen. Gelingt dieses
Kunststück, sollten wir den Hut ziehen vor dieser menschlichen Leistung, denn viele Stolpersteine sind auf diesem Weg
angelegt.

Hier nur ein kleiner Ausschnitt der „Klassiker“:

  • Nicht jede/r potenzielle Nachfolger/in ist für die Verantwortungsübernahme geschaffen oder bereit, diese Aufgabe zu übernehmen.
  • Nicht jeder Pionier-Inhaber wiederum ist bereit, sein Lebenswerk an die nächste Generation in guter Weise abzugeben.
  • Geschwisterrivalitäten können ein Unternehmen blockieren.
  • „Eingeheiratete“ Familienmitglieder, die nicht mit einem Unternehmen groß geworden sind, werden eifersüchtig auf die Dominanz des Unternehmens im Familienleben.
  • Das Unternehmen als Bestandteil des Familienvermögens wird bei jeder Erbfolge wieder in seiner Liquidität strapaziert.
  • Erbstreitigkeiten können ein Unternehmen handlungsunfähig machen.
  • Wachsende, erfolgreiche Unternehmen müssen lernen, mit Nicht-Familienmitgliedern zusammenzuarbeiten und familienfremde Akteure in ihr Vertrauen mit aufzunehmen.

 

Unternehmensentwicklung über mehrere Generationen

3-Systeme-Modell Generation2

Quelle: Frank Boos, BGN; Iris Rommel synthese

In der Zusammenarbeit mit Dr. Boos von der Beratergruppe Neuwaldegg haben wir ein Modell entwickelt, das die Stationen und Herausforderungen einer Unternehmens-entwicklung über mehrere Generationen beschreibt.

Je größer und älter das Unternehmen wird, desto schwächer werden die in der ersten Generation prägnante Personenprägung durch die Inhaber, desto „normaler“ wird das Unternehmen. Trotzdem fühlen sich auch diese Unternehmen der dritten und vierten Generation oft an die ursprünglichen Wertorientierungen der Gründer gebunden. Oft mahnen die Familiengesellschafter weiterhin von ihrem Fremdmanagement an, die regionale Verbundenheit, den guten Namen als Arbeitgeber in der Region auch in den Zukunftsüberlegungen als entscheidungsleitend zu Grunde zu legen. In der modernen Disziplin des Employer Brandings sind viele
Familienunternehmen Vorreiter, ganz einfach, weil sie es „immer so“ gemacht haben.

 

Personalpolitik im Familienunternehmen

„Drum prüfe, wer sich ewig bindet…“

  • FU nutzen die soziale Passung neuer Mitarbeiter als Auswahlkriterium
  • FU trennen sich schnell von Mitarbeitern, die sie als nicht „passend“ zur Kultur erleben
  • FU halten lange an Mitarbeitern fest, die bereit sind, sich für die Unternehmensinteressen einzusetzen, auch wenn deren Leistungsfähigkeit sinkt.
  • FU suchen nach alternativen Einsatzmöglichkeiten für Mitarbeiter, bevor sie entlassen.
  • FU bevorzugen Führungskräfte, die im Unternehmen groß geworden sind und sich über Jahre als vertrauenswürdig erwiesen haben.
  • FU bevorzugen Mitarbeiter, die ebenfalls familienorientierte Werte leben.
  • FU schätzen und würdigen Treue und Loyalität.
  • FU nutzen ihre Eigenheit zur positiven Identitätsstiftung „Wir sind anders.“
  • FU geben und brauchen Verständnis für die emotionale Seite des Menschseins.

(FU= Familienunternehmen)

Es „menschelt“ also in Familienunternehmen und das soll es auch.

Die Grundidee der „Bindung für ein ganzes Leben“, das der Familie als soziologischem Format zu eigen ist, übersetzt sich in die personalpolitischen Vorstellungen des Familienunternehmens: Die Chemie muss passen, Krisen werden gemeinsam durchgestanden, Einsatz für die gemeinsamen Interessen wird gewürdigt, wer lange Jahre treu war, wird nicht in den Lumpensack geworfen. Gemeinsames Altern ist eine schöne, keine bedrohliche Vorstellung.

Kann so eine Personalpolitik heute noch funktionieren?

Erfolgreiche Familienunternehmen finden einen zeitgemäßen Mittelweg zwischen Bindungsversprechung gegenüber der Belegschaft und Notwendigkeiten der Flexibilisierung. Personalarbeit muss sich in diesen Unternehmen besonders aktiv mit Konzepten der lebenszyklusorientierten Personalentwicklung auseinandersetzen: bei wenig Fluktuation wird die Frage, wie lebenslang gelernt wird, zur Gretchenfrage.

Familienbedingte Abwesenheiten (Elternzeit, Pflege Angehörige) machen Familienunternehmen erfinderisch, individuelle Lösungen werden gesucht und gefunden, wenn Eltern Teilzeit-Lösungen brauchen.

Die Dimension „Familienleben“ muss in Familienunternehmen nicht heimlich gelebt werden, sondern soll und darf öffentlich stattfinden. In Zeiten, wo staatliche Angebote für die Vereinbarkeit von Beruf und Familie hinterherhinken, ist diese grundsätzliche Arbeitgeberhaltung Gold wert.

Personal – die erweiterte Familie? Ein scheinbar altmodisches Konzept, das – zeitgemäß interpretiert und gelebt – vielen Bedürfnissen moderner Arbeitnehmer nach Zugehörigkeit, Verlässlichkeit und Kooperation des Arbeitgebers entgegenkommt.

* Familienunternehmen. Theoretische und empirische Grundlagen, Sabine Klein, Gabler Verlag 2004
** Familienunternehmen verstehen. Gründer, Gesellschafter und Generationen, Verlag Vanderhoeck&Ruprecht, 2008