Alles bewegt sich –
auf der Suche nach der agilen Organisation

von Iris Rommel

Wir sind VUKA

Die Digitalisierung aller Lebensbereiche schreitet in raschen Schritten voran. Wir erleben gerade mit, wie die Möglichkeit, enorme Datenmengen in kürzester Zeit in unendlichen Kombinationen auszutauschen, unsere Welt verändert.

Digitale Innovationen setzen mit bisher unbekannter Geschwindigkeit Prozesse in Wirtschaft und Gesellschaft in Gang, die wir weder vorhersehen, noch kontrollieren, noch steuern können. Wir können immer weniger auf die uns bisher vertrauten Koordinatensysteme zugreifen, an denen wir uns bisher orientiert haben.

All diese Phänomene haben inzwischen einen Namen bekommen. Das amerikanische Militär hat nicht nur das Internet „erfunden“, sondern auch dieser neuen Welt ein Label gegeben.

 

Wir leben in der VUKA-Welt

Das Akronym VUCA steht für die Anfangsbuchstaben:
volatile, uncertain, complex , ambiquität, auf Deutsch also VUKA.

Buchstabe VUnsere Welt ist eine volatile Welt geworden. Entwicklungen springen mit großen Ausschlägen in die eine und die andere Richtung hin und her, Zukunftstrends können nicht mehr linear hergeleitet werden.

Buchstabe UUnsere Welt ist eine unsichere Welt geworden. Sie verweigert uns das tröstliche Gefühl, die Welt im Griff und unter Kontrolle zu haben. Unsere bisherige Strategie, Sicherheit aufzubauen durch eine gezielte Vorsorge, die auf einer Risikoanalyse fußt, funktioniert immer weniger.

Buchstabe K Unsere Welt wird immer komplexer. Immer neue Aspekte, die politisch und ökonomisch in einer globalen Welt wechselseitig aufeinander einwirken, zeigen sich. Aber sie sind in ihrer unendlichen Fülle nicht mehr abbildbar.

Buchstabe A Der vierte Buchstabe der VUKA-Welt steht für A= Ambiguität, also der Mehrdeutigkeit von Situationen und Informationen. Wir sehen uns mit immer mehr vieldeutigen oder gar in sich widersprüchlichen Situationen konfrontiert, auch wenn uns alle Informationen vorliegen. Was richtige und was falsche Entscheidungen sind, wird somit immer weniger eindeutig für uns zu beantworten. (in einigen Texten wird das A mit Ambivalenz „übersetzt“).

VUKA löst Spannungszustände aus. Auf allen Ebenen: geopolitisch und gesellschaftlich, im Mikrokosmos unserer Unternehmen und Organisationen und in unserer Psyche. Wir sind das VUKA-Mastering noch nicht gewohnt.
Als „Scharniergeneration“ leben wir in einer Zwischenzeit – das Alte ist noch nicht vergangen, das Neue ist noch nicht da.

Das bildet sich zurzeit auch deutlich in unserer Arbeitswelt ab. Rituale der Besitzstandswahrung aus der alten Welt existieren parallel zu Initiativen, Unternehmen und Organisationen 4.0 tauglich zu machen.

 

Die Organisation des 20. Jahrhunderts kommt ins Schlingern

Seit den 80er Jahren ist ein Set an kollektiven Organisationsvorstellungen entstanden, an denen wir uns in Theorie und Praxis ausrichten.
Um die starre hierarchische Aufbauorganisation, die organisationale Pyramide, beweglicher zu machen, haben wir in den letzten 30 Jahren einiges „erfunden“.
Wir schwören auf flache Hierarchien, wir sehen die Organisation als eine Anordnung von Prozessen. Wir haben die Möglichkeit geschaffen, in Projekten interdisziplinär zusammen zu arbeiten. Und für die verschiedenen Stakeholder – Perspektiven in einer Organisation soll die Matrixorganisation für einen intelligenten Machtausgleich sorgen.

Soweit sind wir gekommen in unseren Bemühungen, aus der hierarchischen Aufbau-organisation, die historisch im Militär und im 19. Jahrhundert wurzelt, etwas zu machen, was einigermaßen beweglich ist und Zusammenarbeit ermöglicht.
Bild: Everything is under control!Als ein weiteres Credo gilt, die Steuerung einer Organisation an die Managementrolle zu binden. Auch wir lehren das in unseren Führungstrainings: Egal, wie teamorientiert der Führungsstil auch sein mag, Unternehmenssteuerung ist Führungsaufgabe.
Und damit ManagerInnen diese Steuerungsrolle wahrnehmen können, wurden dafür eine Fülle von Managementprozessen etabliert, um die Führungskräfte mit COCK-Pit-Kennzahlen zu versorgen. Strategieentwicklung, Zielvereinbarungen, Planungs- und Budgetprozesse, die in regelmäßigen Abständen gemonitort und controllt werden.
In einer nicht digitalisierten Welt hatte das auch ziemlich gut funktioniert. Aber in der VUKA-Welt kommen diese Managementprozesse auf den Agilitäts-Prüfstand.

Schon eine ganze Weile gibt es in der Managementliteratur „Rufer in der Wüste“, die diese Selbstverständlichkeiten hinterfragen (z.B. N. Pfläging, Führen mit Beweglichen Budgets und Zielen). Zu statisch und zu viel Bürokratie, lautet das Urteil der Kritiker.

Inzwischen mehren sich die Stimmen, die auch die Königsdisziplin „Strategieentwicklung“ hinterfragen. Zu sehr leben die Methoden von Zukunftsprognosen, die in einer VUKA-Welt nur noch wenig Sinn machen.
Und zu viele Menschen die in der Managementrolle, mit meist übermenschlicher Anstrengung diese VUKA-Welt weiterhin wie gewohnt vermessen, optimieren und steuern wollen, gehen scharenweise als Burnout-Opfer in die Klinik.

 

Auf der Suche nach der agilen Organisation

Wo liegt die Lösung, wenn unsere bisherigen Optimierungen der alten, aus dem Zeitalter des Taylorismus stammenden Organisationsform „Pyramide“ nicht ausreichen?
Es scheint so, dass die Digitalisierung, die unsere Welt VUKA gemacht hat, auch die Disziplin ist, die zur Quelle für organisationale Alternativen für diese neue Welt wird. Nicht zufällig sind es die Plattformen, die virtuelle Teamarbeit ermöglichen, die gerade als enorm starke Impulsgeber für eine neue Art der Zusammenarbeit im Unternehmen wirken und damit mittelfristig auch Organisationsstrukturen verändern werden.

Nach und nach beginnen sich die vielfältigen Suchbewegungen nach der Organisationsform der Zukunft unter einem gemeinsamen Arbeitstitel zu finden, wir suchen nach der „agilen Organisation“ und die Kernfrage dabei wird sein, wie man agile Organisationen steuert

 

Geburtsstunde der Agilität

Für Software-EntwicklerInnen ist dieser Begriff nicht neu. Schon im Jahr 2001 wurde in Utah das Agile Manifest verfasst.
Hier geht’s zum Original: Agiles Manifest und die Prinzipien

Für die „Macher“ der Digitalisierung, die Softwareentwickler, war das traditionelle Projektmanagement, das in den 70er Jahren den 20. Jahrhunderts für die Abwicklung industrieller Produktion entwickelt worden war, nicht beweglich genug.
Was die Pioniere störte, war die Vernachlässigung der Kundenperspektive in der Produktentwicklung und die Unmöglichkeit, Learnings sofort in die Kreation umzusetzen, also wirklich beweglich im Innovationsprozess zu sein.

Und immer mehr knirscht diese Unzulänglichkeit des klassischen Industrie-Projektmanagements auch in Nicht-Softwarebranchen. Die Schnittstelle Projekt – Linie bindet enorm viel kommunikative Energie bei dem Versuch, die verschiedensten internen Stakeholder einzubinden und sich in der Linie Genehmigungen für Erneuerungen zu erkämpfen.
Aufwändig sind die Generierung und Administration von Planungsdaten, die oft in schwerfälligen Programmen, wie MS Project abgebildet werden müssen, die für Teamcollaboration nur unzureichend ausgestattet sind.
Und oft bremst das Management die Projektdynamik aus, wenn bei Meilensteinmeetings nicht entschieden, sondern verschoben wird. Zu häufig stört das Management

Diese Schattenseiten zeigen, dass nicht die Anforderungen des Projekts das Projekt „führen“, sondern die Logik der Linienorganisation sich durchsetzt. Und die ist nun einmal alles andere als agil.

 

Was braucht das 21 Jahrhundert?

Grafik Fore Sale Zählen wir 1 und 1 zusammen, ist es nur folgerichtig, wenn die agile Organisation sich nicht mit der „Spielwiese“ Projekt zufriedengeben wird, sondern radikaler die ganze Aufbauorganisation ins Visier nimmt.
Es würde uns nicht wundern, wenn die hierarchische Aufbauorganisation im 21. Jahrhundert ihre bisherige Monopolstellung schneller als gedacht verlieren wird. Die Arbeitswelt der Zukunft verlangt nach Teamwork in einem Maß, wie es die Pyramide wohl nicht ermöglichen kann.

Die klassische Aufbauorganisation trennt das Unternehmen in Experten-Abteilungen und produziert so Silo-Effekte. Die klassische Organisationspyramide schickt die Entscheidungsprozesse durch die Hierarchien und verliert dadurch Entscheidungs-und Handlungsgeschwindigkeit. Und oft auch wertvolle Motivation. Kulturinitiativen, die zum Ziel hatten im Rahmen hierarchischer Strukturen MitarbeiterInnen zu unternehmerischem Handeln zu ermutigen, waren meist stumpfe Schwerter.

 

Zukunftsmodell Netzwerkorganisation

Sich Unternehmen und Organisationen ohne die uns seit ca. 150 Jahren vertraute Aufbauorganisation und ihren Führungsrollen zu denken, macht Fragezeichen über Fragezeichen. Die meiner Generation noch bekannten, oft als gruppendynamisch traumatisch abgespeicherten Experimente mit basisdemokratischen Organisationsformen aus der Nach-68-Zeit konnten sich damals nicht zu ernsthaften Alternativen mausern.

Aber was zeichnet sich schon ab – wie könnte die agile Organisation der Zukunft aussehen?
Machen wir einen kleinen Ausflug zu unserem Netzwerkpartner in Wien, der Beratergruppe Neuwaldegg. Dieses Beratungsunternehmen hat sich auf einen Change-Prozess eingelassen, der es befähigt, sich konsequent von einer flachen Hierarchie hin zu einer Netzwerkorganisation zu entwickeln.
Die KollegInnen orientieren sich dabei an der Methode „Holacracy“, diese wurde von Brian Robertson aus Philadelphia, USA, entwickelt und wird lizensiert auch in Deutschland angeboten.

Hier ein zwei Minuten-Film zur Einführung in das Thema Holacracy

 

Wie funktioniert Holacracy?

Grafik Beispiel Kreis-StrukturHolacracy ist eine Netzwerkorganisation, bestehend aus Kern und Kreisen.
Der Kern ist der „Daseinszweck, der Sinn“ der Organisation. Und darum herum gruppiert sind Zirkel (Teams), die sich den verschiedenen Aufgaben widmen, die zur Erfüllung des Daseinszwecks notwendig sind.
Das traditionelle Nadelöhr „Management“ wird seziert in mehrere, ausdifferenzierte Rollen, die maximal empowert sind, Entscheidungen zu treffen.
Verwaltet wird das ganze über eine Plattform, die diese Einzelteile der Organisation dokumentiert, administriert und die dafür notwendige Kommunikation auch virtuell zwischen den Akteuren komfortabel macht.

Auch in anderen Organisationsexperimenten findet sich diese Logik wieder: Sinn als Kern, empowerte, marktorientierte Teams und wenige zusätzliche Rollen, die sich darum kümmern, was die Organisation sonst noch so braucht. Aber kein Management mehr mit Macht und „Nadelöhr-Effekten“.

Hier ein weiteres Beispiel einer agilen Organisation: LOAZ
(Film dauert ca. 10 Minuten)
Mehr über Dipl.-Inf. BW (VWA) Stefan Truthän

 

ES WERDEN IMMER MEHR!

Noch ist die Netzwerkorganisation, die auf die klassische Managementrolle ganz verzichtet, nicht zum Breitensport geworden in Deutschland, aber Pioniere werden mehr und die Bewegung beginnt sich in Kongressen, Plattformen und Medien zu organisieren. (z. B. Change X ….)

Sie sehen, auch wir sind noch am Anfang mit unserer Auseinandersetzung mit Konzepten der agilen Organisation. Auch wir haben am Anfang ambivalent auf die Vision „Netzwerkorganisation“ reagiert. Fasziniert zum einen – skeptisch zum anderen.

Und viele unserer Fragezeichen bestehen noch:

  • Können IT-Tools wirklich die Zusammenarbeit verbessern und effizienter machen?
  • Werden unsere Emotionen und unsere zwischenmenschlichen Schwierigkeiten mit der Teamarbeit nicht zeitlos dieselben bleiben?
  • Ist das nicht alles ein bisschen zu idealistisch?

Aber je mehr wir einsteigen ins Thema „digitalisierte Collaboration“ und wir von unseren jungen SeminarteilnehmerInnen der Generation Y und Z lernen, beginnen wir zu glauben, dass diese Generationen tatsächlich andere Organisationen wollen und können.

In der Zwischenzeit tFoto: Ältere Frau + Notebookrainieren wir im synthese-Team weiterhin unsere Anwenderfähigkeiten, um alle Segnungen digitaler Collaboration auch nutzen zu können.

Und wir machen uns mit Gleichgesinnten aus der Beratercommunity auf die Suche nach neuen Organisationsformaten für die VUKA-Welt, von denen wir bisher noch nicht mal träumen konnten…

Weitere Links zum Thema:

Eine sehr gelungene Adaption des agilen Manifests findet sich auf Scrum-Master.de

mehr über Holacracy

WEBLOG Seibert/Media
Viele Beiträge rund um das Thema „agile Organisationen“, z.B. Was macht eine Organisation agil? u.v.m.
siehe auch Seibert/Media Infothek